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Lors de notre Thematic Group, consacré à la fonction des employés dans le déroulement d’un projet, Laurence Steinfeld – PMO Manager Europe and Division Coordination chez Plastic Omnium – se propose, à partir du cas de son entreprise, de questionner l’organisation autour du projet client.

DES PROBLÈMES STRUCTURELS

Le groupe industriel Plastic Omnium – équipementier automobile – de Pierre Burelle a connu une extension internationale: implantée dans 26 pays, elle regroupe 32 000 employés dans le monde entier. Le fabricant de la future voiture écologique et connectée possède ses principaux
bureaux à Denver – Etats-Unis – ou encore à Shenyang en Chine.

Cette internationalisation semble économiquement fructueuse mais au sein de l’entreprise, la mise en place des projets est freinée : le chef de projet a parfois du mal a fédérer son équipe autour du projet client.

Deux facteurs sont à l’origine de cette difficulté: la culture d’entreprise est différente entre les pays d’implantation et trop de projets sont mis en place en même temps.

DES CULTURES D’ENTREPRISE DISTINCTES.

La vision du travail n’est pas la même dans tous les pays, la vision asiatique et la vision européenne sont loin d’être les mêmes. Comme l’illustre le designer Dji-Ming Luk avec son expérience personnelle, les employés hong-kongais attendent souvent l’approbation de leur manageurs et vont être plus renfermés en présence de celui-ci, contrairement aux américains qui vont parler librement. De par son travail de designer au Japon, il a compris à quel point le langage est la clé de la compréhension : il faut se mettre à la place de l’autre, par
des ateliers de démontages d’objets et des formations pour comprendre le cercle d’employés qui nous entoure. Laurence Steinfeld appuie sur ce manque de connaissance des autres : la connexion avec la Corée s’est faite d’ellemême, mais pas avec leurs collègues chinois, ce qu’elle déplore.

Il est alors nécessaire de mettre en place plus d’ateliers et de communiquer plus souvent avec chaque département des entreprises pour éviter le manque de connexion au sein de l’entreprise et de réduire l’écart culturel dans l’entreprise, favorisant ainsi les projets – s’ils sont en nombre suffisant.

UNE MISE EN PLACE DE PROJETS À AMÉLIORER.

Parfois nombre de projets sont lancés en même temps, ce qui ne permet pas à toute l’entreprise de se focaliser sur le projet commun. Pour éviter la focalisation sur les objectifs individuels – départementaux -, David Ghesquiere – PMO chez Poclain – et Carine Laurent, PMO chez Richemond – proposent de s’attarder sur le fonctionnement de leurs entreprises respectives.
Dans les deux cas, il faut de développer la stratégie de groupe et de l’étendre à chaque département, pour que chacun se sente concerné.

Chez Poclain, le PMO favorise la mise en place simultanée de projets mais sur différentes phases, afin de pouvoir atteindre les objectifs : dans un premier temps ce sont plutôt les vendeurs et bureaux d’études qui vont se mobiliser puis ensuite les méthodes et labellisation. Il s’agit alors de répartir les charges de travail et le volume horaire, pour que tous les projets coïncident.
Pour améliorer la mise en place de projet, il faut aussi s’attarder sur les logiciels et outils disponibles au sein de l’entreprise et sur le marché : Plastic Omnium arrive à coordonner ses projets grâce à un logiciel de Product Lifecycle Management, que Laurence Steinfeld souhaite d’ailleurs améliorer afin de développer plus rapidement et aisément.

UNE COMMUNICATION FONDAMENTALE.

Un troisième levier permet de recentrer la fonction sur le projet : la communication. Elle est centrale et permet à l’entreprise de fonctionner et d’avancer.

Si la communication n’est pas efficace au sein de l’entreprise, les projets stagnent. Comme l’explique Carine Laurent, il est nécessaire d’avoir des équipes dédiées à la communication interne pour guider et accompagner le projet jusqu’à leur terme.

En plus d’avoir quelques interactions entre le terrain et les usines, il faut que tous les groupes d’employés se rencontrent, pour comprendre le fonctionnement global de l’entreprise et parler le langage des autres. Le designer Dji-Ming Luk rend compte de cette idée en s’appuyant sur le déroulement même de ses études : il a commencé par apprendre le vocabulaire lié au design et le fonctionnement d’une machine à laver, pour être capable de s’adapter à toutes situations. Il en a été de même lors de son expérience chez Alcatel, il a appris le langage de chez collège pour travailler en groupe avec eux.

Apprendre le vocabulaire des autres et pouvoir partager avec ses collèges est une véritable expérience sociale nécessaire pour la poursuite d’un objectif commun. Pour une implantation durable de la communication au sein de l’entreprise, il faut trouver une zone
de contact, un terrain neutre qui va permettre à chacun de s’exprimer sans jugement.

Le design thinking est un moyen remarquable pour créer des lien dans ses équipes et d’exalter la créativité : si Richemond l’a adopté, Plastic Omnium semble s’y intéresser.Des ateliers de rire ,tels
que ceux organisés par Betty Hohmann, ont permis à de nouvelles entreprises se se raviver
et de ranimer les équipes.

POUR CONCLURE

Pour passer du projet au service de la fonction à la fonction au service du projet, il faut permettre à chaque employé de s’exprimer et de comprendre le reste de l’entreprise qui l’entoure. C’est en mettant en place une  ommunication efficace et en hiérarchisant les projets que l’entreprise sera plus efficace et solidaire.

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